Von der funktionsorientierten- zur prozessorientierten Organisation

Historische Entwicklung

Rückwirkend werden seit dem 18. Jahrhundert, industrielle Institutionen als funktionsorientierte Organisationen bezeichnet. Ausgangspunkt ist die Begründung der modernen Volkswirtschaftslehre durch den Nationalökonom des britischen Empires, Adam Smith (1870). Kernpunkt ist die Arbeitsteilung und Spezialisierung und wird daher als "erstes industrielles Paradigma" bezeichnet. In den Manufakturen auf den britischen Inseln Ende des 18. Jahrhunderts, wurde die Arbeitsteilung eingeführt. Von nun an stellte ein Arbeiter nicht mehr einen Schuh her, sondern er spezialisierte sich auf die Fertigung von Sohlen, ein anderer auf das zusammennähen der Lederteile bis hin zum Verpacken der Schuhe.

Perfektioniert und wissenschaftlich erarbeitet, wurde die Arbeitsteilung der ausführenden und kontrollierenden Tätigkeiten von Frederick Winslaw Tayler (1856-1915).

Der Taylorismus, wie ein Teil der funktionsorientiert organisierten Industrie genannt wird, brachte dem Verbraucher enorme Vorteile.
Durch die Entstehung der Massenproduktion und der damit verbundenen sehr hohen Produktivitätssteigerungen, wurden viele Güter zu Gebrauchsgegenständen und somit für den Kunden erschwinglich. Die Einführung von Arbeitsteilung und Spezialisierung wird auch zusammen mit dem Beginn der industriellen Revolution im 19. Jahrhundert genannt.

Als Referenzbeispiel des Taylorismus, dienen die Fordwerke Anfang des 20. Jahrhunderts in Detroit (USA). Neben der Arbeitsteilung und Spezialisierung, führte Ford die Fließbandarbeit zur Produktionen von Automobilen ein.
Nebenher bemerkt, zahlte Ford seinen Arbeitern einen für damalige Verhältnisse überdurchschnittlichen Lohn, sein Credo war, ein von ihm produziertes Auto muss sich auch ein Arbeiter leisten können.

Ford war der erste Hersteller von Autos, welche in Massenproduktion gefertigt wurden. Alle Automobilhersteller die Bedeutung erlangen sollten, folgten dem Beispiel von Ford. Auch in anderen Industriezweigen, wo die Vorrausetzungen für Arbeitsteilung und Fließbandfertigung gegeben waren, wurden sie auch eingeführt.

In dem Stummfilmklassiker von Charlie Chaplin (1889-1977) "Moderne Zeiten" von 1936 (Modern Times), übt Chaplin, bereits in den 30iger Jahren des letzen Jahrhunderts, unbewusst Kritik an der funktionsorientierten Organisation.

"Es ist eine Satire auf die seelenlose Fliessbandwelt der "modernen Zeiten", die mit Henry Ford begann und das Zeitalter der Massen einläutete. Als Symbol der Rationalisierungsbestrebungen der Arbeitswelt jener Jahre." (1)

Dieser Kritikpunkt bezieht sich wie eingangs erwähnt auf die von Binner genannte Humanität, also die Arbeitsbedingungen. Dies ist nur ein Punkt der vor allem japanische Firmenlenker zum Umdenken bewegte.
In den Nachkriegsjahren des zweiten Weltkrieges, herrschte ein Käufermarkt. Es konnte nicht genügend produziert werden. Aus heutiger Sicht fast schon paradox, es fehlte sogar an Arbeitskräften, so konnte die Produktion nicht ausgeweitet werden. Nur durch die Anwerbung von Gastarbeiten in den Zeiten des Wirtschaftswunders, konnte die Produktion erweitert werden. Ende der 60iger Jahre waren die Zeiten der Hochkonjunktur vorbei.
In den 80er Jahren sahen sich die Unternehmen einem neuen, bisher unbekannten Wettbewerbsdruck ausgesetzt. Das Einbrechen vornehmlich asiatischer Produzenten in traditionell von deutschen Firmen dominierte Industriebereiche, wie z.B. Automobile, Unterhaltungselektronik und Optik, führte zu großen strukturellen Problemen. Dabei konnten die Konkurrenten technologisch gleich- oder höherwertige kundengemäße Produkte in sehr guter Qualität zu einem günstigen Preis anbieten. Als Gründe für die fehlende Konkurrenzfähigkeit deutscher und europäischer Produzenten wurden häufig unternehmerische Versäumnisse bei der Beseitigung starrer betrieblicher Organisationsformen und wenig innovative Produkte in stagnierenden Märkten sowie eine allgemein ungünstige Kostenstruktur genannt.

Die deutschen Unternehmen versuchten mit traditionellen betriebswirtschaftlichen Maßnahmen ihre Situation zu verbessern:


. Senkung der Lohnstückkosten durch Rationalisierung und Kauf neuer Maschinen,

. Verlagerung eines Teils oder des ganzen Unternehmens in Länder mit günstigen Rahmenbedingungen,

. Verkauf des Unternehmens bzw. Schließung,

. Investition in neue Verfahren zur Sicherung der Produktqualität und/oder

. Intensivierung der Vertriebsaktivitäten.


Die Durchführung dieser Maßnahmen brachte aber nicht den erwarteten Erfolg: Für eine stärkere Automation der Betriebe wurden hohe Investitionen notwendig, was insbesondere in mittelständischen Betrieben mit einer dünnen Kapitaldecke die bestehenden Probleme noch verstärkte.
Auch ist mit einem hohen Automationsgrad meist eine sinkende Flexibilität hinsichtlich der Kundenwünsche verbunden, da nur noch standardisierte, über eine lange Zeit unveränderte Produkte wirtschaftlich zu fertigen sind.

Bereits die Ankündigung der Freisetzung von Mitarbeitern führte in vielen Unternehmen zu freiwilliger Kündigung gerade der leistungsfähigen Mitarbeiter. Freisetzungen selbst wurden sozialverträglich gestaltet, was zu Entlassungen junger, gut ausgebildeter und motivierter Mitarbeiter führte. In einem späteren Kapitel wird auf die Defizite der funktionsorientierten Organisation noch detaillierter eingegangen.

Eine neue Sichtweise entstand, das "zweite industrielle Paradigma",  die prozessorientierte Organisation. Als Vorreiter gelten die japanischen Unternehmen Ende der 80iger Jahre, deshalb in der Literatur auch oft Toyota Paradigma genannt.

Mit ihrer Veröffentlichung des Buches "Reenergineering the Corporation" 1993 haben Hammer und Champy eine Rationalisierungswelle ausgelöst und die Prozessorientierung in Unternehmen populär gemacht.

In der funktionalen Organisation ist die Verantwortlichkeit auf einzelne Bereiche beschränkt. Die Bereichsverantwortlichen können aufgrund des begrenzten Wissens über andere Bereiche, der fehlenden Zusammenhänge und aufgrund nicht vorhandener Befugnis nur ihre eigenen Bereiche optimieren. Die Schnittstellenproblematik zwischen den Bereichen bleibt jedoch gleich. Zusätzlich kommen noch unterschiedliche, oft widersprüchliche, Ziele der einzelnen Bereiche hinzu. (2)
In einer prozessorientierten Organisation ist die Verantwortlichkeit über den gesamten Prozess gegeben. Daher ist es möglich den gesamten Prozess zu optimieren und die Schnittstellenproblematik zu minimieren. Schlagworte dieses neuen Ansatzes sind unter anderem Kundenorientierung, Mitarbeiterorientierung und Prozessorientierung. In einem späteren Abschnitt wird auf die prozessorientierte Organisation noch ausführlicher eingegangen.
 

Quellen:

(1) Louis Gerber, Quelle: Internetpublikation: http://www.cosmopolis.ch/cosmo17/modernezeiten.htm

(2) Kühlewein und Ziebritzki, IT-Fortbildung, Geschäftsprozesse, Referat für Lehrerfortbildung
Ministerium für Kultus, Jugend und Sport Baden-Württemberg, www.lehrerfortbildung-bw.de/itberufe/kap_1/index.html

 
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