Von der funktionsorientierten- zur prozessorientierten Organisation

Die prozesssorientierte Organisation im Unternehmen

Wie wichtig die Bedürfnisse des Kunden sind, ist den Unternehmen nicht erst in jüngster Zeit bekannt geworden. Viele Einzelhändler schmückten sich mit dem allseits bekannten Ausspruch "Bei uns ist der Kunde König". Die Fokussierung auf den Kunden wurde aber stark, durch die ab Kapitel 5.5 genannten Kritikpunkte behindert.
Ein Impuls zur prozessorientierten Sichtweise kam Anfang 1990 aus der japanischen Automobil-Industrie, mit dem Lean Management. Es sollen nun kurz die Eckpunkte des Lean Management erläutert werden. Kernaussagen waren verstärkte Kundenbindung, Abbau und Abflachung von Hierarchien durch mehr Teamarbeit mit eigenverantwortlichen Mitarbeitern. Der Kundennutzen sollte durch einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess (KVP) gesteigert werden (im japanischen als KAIZEN bekannt). Konzentration auf die Kernkompetenzen der Unternehmen, mit Outsourcing (Auslagerung).
Ein Beispiel in größerem Maßstab für die Konzentration auf die Kernkompetenzen zeigt das Beispiel der Daimler Benz AG (heute: Daimler-Chrysler). Der Vorstandsvorsitzende Jürgen Schrempp trennte sich von der Flugzeugsparte (Verkauf von Fokker) und von der Softwareentwicklung (DEBIS-Systemhaus), um sich auf das PKW und Nutzfahrzeuggeschäft zu konzentrieren. Die Produktions- und Lagerorganisation wurde "just in time" betrieben, was eine für eine bedarfsgerechte und fast bestandslose Produktion sorgt. Alle großen Automobilbauer folgten dem japanischen Beispiel, so dass die amerikanischen und europäischen Automobilkonzerne im punkto Wettbewerb wieder auf gleicher Augenhöhe standen.

Ein weiter Ansatz war die von Hammer und Champy entwickelte Theorie des Reengineering, was eine weltweite Beachtung fand.

Gegenwärtig ist festzustellen: (1)

. dass die Reengineeringwelle in unterschiedlichen Ausgestaltungsformen in vielen Unternehmen zu einer massiven Verbesserung der Kostenposition und Wettbewerbsfähigkeit geführt hat;
. dass der radikale Hammer/Champy-Ansatz eines reinen Top-down-Vorgehens und einer Neugestaltung der Prozesse aus Sicht der "Grünen Wiese" in der Regel um eine Betrachtung der Istsituation ergänzt wurde;
. "dass die Optimierung von Prozessen als permanente und überlebensnotwendige Managementaufgabe verstanden wird;
. die Reduzierung des Managementfokusses auf das Reengineering und die Verbesserung der Kostenposition eine unzulässige Vereinfachung ist und um die Erhaltung und Schaffung von Erfolgspotentialen ergänzt werden muß (vgl. Porter (1996)."
. Prozesse als Ausgangspunkt jeder Optimierung:
Ein Prozeß ist die Zusammenfassung aller Aktivitäten, die zur Erfüllung einer Aufgabe erforderlich sind, unabhängig vom Ort ihrer Durchführung. Da die Ressourcen der Organisationseinheiten für Prozesse benötigt werden, muß für eine nachhaltige Verbesserung von Effizienz und Effektivität der Gesamtprozeß verändert werden.
. Eigenverantwortliche Selbststeuerung:
Für die Gestaltung und Verbesserung des Prozesses trägt jeder Prozeßbeteiligte die Verantwortung und nicht eine höhere Gewalt oder die Organsiationsabteilung.
. Kein Prozess ohne Kunde:
Jeder Prozess hat einen identifizierbaren internen oder externen Kunden, der für den Prozess "bezahlt". Ein Prozess ohne Kunde ist überflüssig und sofort einzustellen.

Diese Eckpunkte des Lean Management und Reenergiering sind auch die Ansatz
punkte in der prozessorientierten Unternehmensorganisation.
Die Überführung einer funktionsorientierten- in eine prozessorientierte Organisation muss als erstes in der Denkweise erfolgen.

"Statt denken in Funktionen, Aufbau und Ablauf -
denken in Führungs-, Leistungs, und Unterstützungsprozessen"

Im Blickpunkt der Prozessorientierung stehen drei Strategiefelder:

Kundenorientierung
Mitarbeiterorientierung
Prozessorientierung

Um für Nachfrageverschiebungen des Marktes gewappnet zu sein, müssen eigenverantwortliche und motivierte Mitarbeiter den Kundenutzen erkennen und die Bedürfnisse des Kunden erfüllen. Durch transparente und vereinfachte Geschäftsprozesse ist es möglich kostenneutral höhere Durchlaufzeiten zu erzielen, was einer Erhöhung des Kundennutzens gleichkommt. Dabei sollte der Mensch im Mittelpunkt der Prozesse stehen.

 

Quellen:

(1)  Horváth & Partner, Prozesskostenmanagement, 1998, S.32 f.

(2) Vgl. Hartmut.F. Binner, Organisations- und Unternehmensmanagement, 1998, S. 114

 
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