Einführung in das Prozesskostenmanagement

Die direkt zurechenbaren Kosten zur Herstellung eines Produktes oder einer Dienstleistung – bspw. Materialaufwand oder Fertigungslöhne – sind in den meisten Unternehmen bekannt bzw. lassen sich relativ leicht ermitteln.

Unklar ist bei vielen Unternehmen:

• Was kostet die Abwicklung eines Auftrages ?

• Was kostet eine Reklamation ?

• Wie hoch ist der Aufwand für die Beschaffung von Material ?

• Sind unsere Preise für innerbetriebliche Leistungen verursachungsgerecht ?

• Welche betrieblichen Prozesse sind wertschöpfend ?

• Wo stecken unsere Optimierungspotenziale ?

Diese Fragen resultieren aus betrieblichen Abläufen, die in den indirekten Bereichen eines Unternehmens, oft auch Gemeinkostenbereiche genannt, entstehen. Zwar können diese Kosten, beispielsweise der allgemeinen Verwaltung, exakt ermittelt werden, aber für welche Leistungen die Ressourcen verbraucht werden, kann meist nur unbefriedigend beantwortet werden.
Hier setzt das Prozesskostenmanagement - und als ein Instrument dazu - die Prozesskostenrechnung an. Die Prozesskostenrechnung erhebt den Anspruch mittels Analyse der Tätigkeiten in den Gemeinkostenbereichen sowie der Herleitung von Teilprozessen und deren Verdichtung zu Hauptprozessen, ein Verfahren zur verursachensgerechten Zurechnung der Gemeinkosten auf Kostenstellen und Kostenträger parat zu haben.
In der Literatur wird die Prozesskostenrechnung unter anderem im Zusammenhang mit der Geschäftsprozessoptimierung genannt. Anstöße zur Geschäftsprozessoptimierung im Hinblick auf eine prozessorientierte Organisation in Unternehmen kamen Anfang der neunziger Jahre. Es wurden in Deutschland die traditionellen Organisationsformen der Unternehmen in Frage gestellt. Im Mittelpunkt der Kritik stand die Funktionsorientierte Organisation. Diese war und ist geprägt von der Aufteilung der betrieblichen Gesamtleistung in kleinere Arbeitsschritte auf mehrere Funktionsträger (Spezialisten), welche in den unterschiedlichen Hierarchieebenen eines Unternehmes angesiedelt sind.

Durch die Entstehung der Massenproduktion und der damit verbundenen sehr hohen Produktivitätssteigerungen wurden viele Güter zu Gebrauchsgegenständen und somit für den Kunden erschwinglich.

Die Einführung von Arbeitsteilung und Spezialisierung wird auch zusammen mit dem Beginn der industriellen Revolution im 19. Jahrhundert genannt.



Fließbandarbeit bei Ford, Detroit

In den Nachkriegsjahren des zweiten Weltkrieges herrschte ein Käufermarkt. Es konnte nicht genügend produziert werden. Aus heutiger Sicht fast schon paradox, es fehlte sogar an Arbeitskräften, so konnte die Produktion nicht ausgeweitet werden. Nur durch die Anwerbung von Gastarbeiten in den Zeiten des Wirtschaftswunders konnte die Produktion erweitert werden. Ende der 60iger Jahre waren die Zeiten der Hochkonjunktur vorbei. In den 80er Jahren sahen sich die Unternehmen einem neuen, bisher unbekannten Wettbewerbsdruck ausgesetzt. Das Einbrechen vornehmlich asiatischer Produzenten in traditionell von deutschen Firmen dominierte Industriebereiche, wie z.B. Automobile, Unterhaltungselektronik und Optik, führte zu großen strukturellen Problemen. Dabei konnten die Konkurrenten technologisch gleich- oder höherwertige kundengemäße Produkte in sehr guter Qualität zu einem günstigen Preis anbieten. Als Gründe für die fehlende Konkurrenzfähigkeit deutscher und europäischer Produzenten wurden häufig unternehmerische Versäumnisse bei der Beseitigung starrer betrieblicher Organisationsformen und wenig innovative Produkte in stagnierenden Märkten sowie eine allgemein ungünstige Kostenstruktur genannt.
Die deutschen Unternehmen versuchten mit traditionellen betriebswirtschaftlichen Maßnahmen ihre Situation zu verbessern:

• Senkung der Lohnstückkosten durch Rationalisierung und Kauf neuer Maschinen,

• Verlagerung eines Teils oder des ganzen Unternehmens in Länder mit günstigen Rahmenbedingungen,

• Verkauf des Unternehmens bzw. Schließung,

• Investition in neue Verfahren zur Sicherung der Produktqualität und/oder

• Intensivierung der Vertriebsaktivitäten.

Die Durchführung dieser Maßnahmen brachte aber nicht den erwarteten Erfolg. Für eine stärkere Automation der Betriebe wurden hohe Investitionen notwendig, was insbesondere in mittelständischen Betrieben mit einer dünnen Kapitaldecke die bestehenden Probleme noch verstärkte. Auch ist mit einem hohen Automationsgrad meist eine sinkende Flexibilität hinsichtlich der Kundenwünsche verbunden, da nur noch standardisierte, über eine lange Zeit unveränderte Produkte wirtschaftlich zu fertigen sind. Bereits die Ankündigung der Freisetzung von Mitarbeitern führte in vielen Unternehmen zu freiwilliger Kündigung gerade der leistungsfähigsten Mitarbeiter. Freisetzungen selbst wurden sozialverträglich gestaltet, was zu Entlassungen junger, gut ausgebildeter und motivierter Mitarbeiter führte. Die Unternehmen waren nicht nur mehr einem regionalen sondern einem globalen Konkurrenzdruck ausgesetzt. Ansatzpunkte für eine Neuausrichtung der Unternehmen waren vor allem zu lange Lieferzeiten, fehlende Flexibilität, fehlende Innovation, nicht erfüllte Qualitätsansprüche, zu lange Bearbeitungszeiten sowie fehlende Kundenorientierung.
Die funktionale Organisation mit ihren verschachtelteten Hierarchieebenen und streng reglementierten Kompetenzbereichen schafften zahlreiche Schnittstellen. Durch diese Schnittstellen fehlt den Führungskräften der wesentliche Blick „fürs Ganze“. Eine starke Spezialisierung führt nur zum Teiloptimum in den einzelnen Funktionsbereichen. Dies ist aus Sicht der Kundenorientierung eine der größten Schwachstellen in der funktionalen Organisation. Es entsteht ein hoher Koordinierungsaufwand , was zu langen Entscheidungswegen und hohen Reaktionszeiten führt.
Die Prozessorientierung als Neuausrichtung der Organisationsstruktur in den Unternehmen soll die Sichtweise von Funktionen auf betriebliche Prozesse lenken und die genannten Schwächen der Funktionsorientierung beseitigen helfen. Prozessorientierung bedeutet mehr Gewicht auf Produkte, Kunden und Mitarbeiter legen, als auf die „Abteilung“. Im Rahmen der Prozessorientierung ist die Prozesskostenrechnung ein Instrument welches methodisch, betriebliche Prozesse in den indirekten Bereichen analysiert, visualisiert und dadurch Ansätze zur Optimierung von Geschäftsprozessen geben kann. Somit ist die Prozesskostenrechnung nicht eindeutig einem wirtschafts-wissenschaftlichen Zweig zuzuordnen, sondern ist verzahnt zwischen den verschiedenen Lehrgebieten: Kostenrechnung, Controlling, Management und Organisation.

 
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